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L'essentiel de SCRUM

L'essentiel de SCRUM - Les acteurs

Informatique - Méthodes

Écrit par Vincent MARTIN

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Acteurs

« Le monde se divise en deux catégories », disait Clint Eastwood dans « Le bon, la brute et le truand ». « Il y a ceux qui ont un pistolet chargé et ceux qui creusent. Toi, tu creuses. » C’est un peu pareil dans le monde des projets, quels qu’ils soient, d’ailleurs : il y a ceux qui paient de leur personne, et ceux qui ne sont que concernés.

La parabole du poulet et du cochon pour désigner les parties prenantes d’un projet est utilisée par Ken Schwaber, dans « Agile Project Management With Scrum » (référence et lien en fin d'article).

Les cochons sont ceux qui sont pleinement et directement impliqués dans le projet, et dont le sort peut dépendre de son succès ou de son échec. Comme le cochon dans le strip, ils sont personnellement engagés dans la réussite du projet et peuvent y laisser un peu d’eux-mêmes – au sens figuré – si les choses tournent mal (à ce jour, je n’ai pas entendu parler d’un équipier dont l’intégrité physique eût à souffrir de son implication dans un projet Scrum).

Les poulets, eux, voient les choses de l’extérieur. Leur degré d’engagement est moindre, ce sont plus des investisseurs que des acteurs, ils ne sont que « concernés ».

De cet amusant exemple, on pourra tirer une première conclusion : si les différentes parties prenantes ne sont pas impliquées au même niveau, il est très probable que le projet ne marchera pas ; a contrario, pour que le projet ait toutes les chances de réussir, il vaut mieux que les parties prenantes y soient engagées à même hauteur (cf. la répartition des tâches page précédente).

Peut-on être à la fois poulet et cochon ? Evidemment, non.

Les acteurs d’un projet Scrum sont tous des « cochons » – au sens de la parabole, qu’il n’y ait pas de malentendu. Ce qui, comme je l’écrivais plus haut, doit en principe maximiser les chances de réussite du projet.

Le Product Owner

Le propriétaire du produit, autrement dit le client. Mais un client totalement partie prenante de l’équipe projet, physiquement présent – c’est mieux – dans le même open space, qui apporte sa compétence métier, participe à la rédaction du Product Backlog, priorise le Product Backlog. Le Product Owner peut être sollicité par chaque membre de l’équipe pour préciser les exigences, donner tel critère de vérification, lever telle ambigüité.

C’est au Product Owner que revient la responsabilité de décider et de rendre les arbitrages nécessaires en cours du projet. Il estime les items du Product Backlog en terme de Business Value (plus-value métier), fait évoluer le Product Backlog, définit la notion de « terminé ».

Le Product Owner est un décideur. C’est le vrai chef du projet Scrum.

Le Scrum Master

Le Scrum Master a une double responsabilité :

il est le garant de l’application des règles et des bonnes pratiques de Scrum ;
il facilite le travail des équipiers, lève ou contribue à lever les obstacles qui peuvent empêcher les équipiers d'atteindre leurs objectifs ; bref, il est là pour éviter de passer du temps à faire autre chose que de produire de la valeur pour le Product Owner.

Le Scrum Master est impliqué au niveau « cochon » dans le projet, il partage le même open space avec tous les équipiers ; il anime l’équipe, la stimule et la soutient pendant tout le projet. C’est moins un chef de projet traditionnel qu’un coach ou un entraîneur, moins un gestionnaire qu’un facilitateur.

Ken Schwaber donne l'image du chien de berger, dont le rôle est de guider et d’accompagner le troupeau à bon port, ce qui consiste à remettre certains dans le droit chemin, mais aussi de le protéger contre les attaques, par exemple d’un client dont les exigences sont trop changeantes ou difficilement acceptables.

Le Scrum Master doit avoir un relationnel fort. C’est souvent de lui, de sa capacité à faciliter le travail des équipiers, à mettre en valeur leurs compétences, que dépend le succès – ou l’échec – du projet.

Les équipiers

Je l’ai écrit plus haut, les équipiers prennent en charge toutes les tâches d’ingénierie qui permettent la réalisation du produit final. Ils décident avec le Scrum Master et le Product Owner du périmètre de chaque sprint, estiment (planning poker) chaque tâche et organisent les activités d'analyse, conception, développement, test, intégration.

Les équipiers ne sont pas de simples exécutants. Ils sollicitent le Product Owner pour apporter les réponses à ce qui n'est pas écrit dans les User Stories, discutent des modifications et des changements, sont forces de proposition pour construire un produit de qualité capable de satisfaire le client.

Ils sont responsables du succès du projet et de la qualité de ce qui est produit.

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